愛爾蘭劇作名家蕭伯納曾說。
只不過，對整天忙著解決問題的經理人來說，要百分之百保持冷靜，幾乎是不可能的事。
「為什麼連這個都不懂！」對你的屬下發火。
「為什麼我必須要做這種事？」對自己扛下的任務感到壓力、焦躁。
「太超過了吧？」為了不同部門間的摩擦而生氣。
「老闆也太不了解狀況了！」為了上司無理的要求或不公平的評價，氣得想辭職不幹。
面對、處理職場上每天發生的衝突與狀況，其實正是身為主管職責的重中之重。
「為什麼連這個都不懂！」對你的屬下發火。
「為什麼我必須要做這種事？」對自己扛下的任務感到壓力、焦躁。
「太超過了吧？」為了不同部門間的摩擦而生氣。
「老闆也太不了解狀況了！」為了上司無理的要求或不公平的評價，氣得想辭職不幹。
面對、處理職場上每天發生的衝突與狀況，其實正是身為主管職責的重中之重。
以負面情緒衝動反彈，不但於事無補，而且絕對會讓你的職涯比別人快碰到天花板，甚至造成無可彌補的後果。
「席丹當時如果沒暴怒，二○○六年的世足賽冠軍也許就是法國，」《怒氣管理》一書作者安藤俊介點出了負面情緒的殺傷力。「要減低問題的負面效應，就要從情緒控制開始，」溝通管理顧問莫瑞．史岱納（Morey Stettner）問過許多優秀經理人，發現他們面對最棘手的職場狀況時，共通點是找些方法讓自己冷靜、減壓、從問題中抽離出來：
●「我會先告訴自己：『事情本來可能更糟，但至少……，』這麼說可以幫我用全盤透徹的角度看清問題，我會重重吐一口氣，然後就準備好要來處理問題。」
●「我會先等一等，讓問題沈澱，這樣我會分析得更好。」
●「我會離開一下，當我急著處理一個問題時，常會輕率行動，所以我會找出十五分鐘時間，快走幾條街，再神清氣爽地回到辦公室，思路也就更清楚了。」
工作上的衝突（或狀況）總是不斷出現，面對以下七種最常見的衝突，史岱納建議經理人，練好回應功夫，幫助自己在脾氣爆炸前恢復平靜，著手面對衝突，引導相對人等達成共識。
1.「時間不夠了！」
因為時間不夠而引發的衝突，常會讓經理人在資訊不足的情況下，倉促做出決定。
「席丹當時如果沒暴怒，二○○六年的世足賽冠軍也許就是法國，」《怒氣管理》一書作者安藤俊介點出了負面情緒的殺傷力。「要減低問題的負面效應，就要從情緒控制開始，」溝通管理顧問莫瑞．史岱納（Morey Stettner）問過許多優秀經理人，發現他們面對最棘手的職場狀況時，共通點是找些方法讓自己冷靜、減壓、從問題中抽離出來：
●「我會先告訴自己：『事情本來可能更糟，但至少……，』這麼說可以幫我用全盤透徹的角度看清問題，我會重重吐一口氣，然後就準備好要來處理問題。」
●「我會先等一等，讓問題沈澱，這樣我會分析得更好。」
●「我會離開一下，當我急著處理一個問題時，常會輕率行動，所以我會找出十五分鐘時間，快走幾條街，再神清氣爽地回到辦公室，思路也就更清楚了。」
工作上的衝突（或狀況）總是不斷出現，面對以下七種最常見的衝突，史岱納建議經理人，練好回應功夫，幫助自己在脾氣爆炸前恢復平靜，著手面對衝突，引導相對人等達成共識。
1.「時間不夠了！」
因為時間不夠而引發的衝突，常會讓經理人在資訊不足的情況下，倉促做出決定。
如果你趕著要在時間壓力下完成工作，而脾氣快要爆發了，那就停一下，深呼吸，再分析未來的二十四小時裡，你要如何利用這段時間，並找出這段時間裡你最不重要的工作，先緩一緩。
還有一個可以紓解部份壓力的方法，是把你的時間分成每十五分鐘為一段，再替每一段訂下必須完成的小目標，不斷問自己：「接下來的十五分鐘裡，我要完成什麼？」把注意力集中在做好每個目標，有助於幫你克服時間壓力，免除掉不必要的焦慮。
2.「情況就要失控了！」
聰明的經理人都曉得，即使是一個即將失控的問題，仍然有得補救，或至少可以把傷害減低到某個程度以下。
當你面對一個看似難以克服的問題時，不要擔心自己沒有辦法應付，試著將你自己抽離出來，學習用客觀第三者的角度，簡單地以「事情接下來將會如何發展」這樣的實際態度來描述問題，盡量像「星艦迷航記」影集裡的史巴克（Dr. Spock）一樣說話，你會更了解複雜問題的全貌，而不是驚慌失措。
還有一個可以紓解部份壓力的方法，是把你的時間分成每十五分鐘為一段，再替每一段訂下必須完成的小目標，不斷問自己：「接下來的十五分鐘裡，我要完成什麼？」把注意力集中在做好每個目標，有助於幫你克服時間壓力，免除掉不必要的焦慮。
2.「情況就要失控了！」
聰明的經理人都曉得，即使是一個即將失控的問題，仍然有得補救，或至少可以把傷害減低到某個程度以下。
當你面對一個看似難以克服的問題時，不要擔心自己沒有辦法應付，試著將你自己抽離出來，學習用客觀第三者的角度，簡單地以「事情接下來將會如何發展」這樣的實際態度來描述問題，盡量像「星艦迷航記」影集裡的史巴克（Dr. Spock）一樣說話，你會更了解複雜問題的全貌，而不是驚慌失措。
從這裡出發，你就能評估接下來要做什麼，而不會感覺好像陷入了流沙般焦急無助。
3.「我不信任你！」
當你的屬下因為互不信任，產生了懷疑與分裂，他們之間的小對立會不會變成硬碰硬的大衝突，得看你是否有能力讓他們重建信任。
信任的行動：
3.「我不信任你！」
當你的屬下因為互不信任，產生了懷疑與分裂，他們之間的小對立會不會變成硬碰硬的大衝突，得看你是否有能力讓他們重建信任。
信任的行動：
讓他們記錄下不信任的原因，寫下失和過程（例如「辦公室零用金的支用，原本是榮譽制度，但這引發了究竟誰花了錢、錢花得對不對的爭議」），並且協議出一套雙方都願意採取以繼續合作的步驟（例如，做一份零用金支出紀錄，載明每筆支用的日期和用途）。
4.「你不遵守承諾！」
當員工未能做到他們對你或其他人的承諾時，不要給任何人貼上「騙子」的標籤，你應該不帶指責地跟他們討論發生的問題。
舉例來說，如果張三承諾週五之前要給李四某樣東西，卻沒有做到，雖然張三解釋，他只是承諾會盡力安排，但李四恐怕再也不會相信張三了。
這時，你應與雙方一對一談話，告訴李四，張三並不是故意說謊，只是高估了自己達成承諾的能力。另方面，也要讓張三知道：「李四現在會質疑你的任何承諾，但你仍然有機會說服他相信，你是值得信任的，只要你下次真的做到自己承諾的事。」等雙方都能說到做到時，他們就能克服歧見了。
5.「我一定會打贏這場戰爭！」
有些經理人認為衝突就是戰爭，喜歡借用帶有「我方vs.敵方」的軍事比喻，例如說出「我會把你的提案打下來。」「你打到我了，我會好好痛宰你。」
將職場上的衝突定位為戰爭，你最後會採取對立的立場，而不是尋求和解。
4.「你不遵守承諾！」
當員工未能做到他們對你或其他人的承諾時，不要給任何人貼上「騙子」的標籤，你應該不帶指責地跟他們討論發生的問題。
舉例來說，如果張三承諾週五之前要給李四某樣東西，卻沒有做到，雖然張三解釋，他只是承諾會盡力安排，但李四恐怕再也不會相信張三了。
這時，你應與雙方一對一談話，告訴李四，張三並不是故意說謊，只是高估了自己達成承諾的能力。另方面，也要讓張三知道：「李四現在會質疑你的任何承諾，但你仍然有機會說服他相信，你是值得信任的，只要你下次真的做到自己承諾的事。」等雙方都能說到做到時，他們就能克服歧見了。
5.「我一定會打贏這場戰爭！」
有些經理人認為衝突就是戰爭，喜歡借用帶有「我方vs.敵方」的軍事比喻，例如說出「我會把你的提案打下來。」「你打到我了，我會好好痛宰你。」
將職場上的衝突定位為戰爭，你最後會採取對立的立場，而不是尋求和解。
如果你把同事看成是你必須戰鬥的敵人，那麼即使你「贏」了，你還是會在公司裡造成不信任和衝突。
下次，試著以客觀的話語來降低衝突的強度，多以「傾聽」與「合作」來取代「戰爭」和「轟炸」這類字眼，例如用「與財務部合作，對我們雙方都有好處」取代「這是一場戰爭，我一定會贏過那些錙銖必較的傢伙」。
6.「你竟敢這樣說！」
許多經理人常發現，要聽進批評非常困難，只要上司、同事或員工說：「你非常不擅於…」或「你還要加強的地方是…」，馬上就全身神經緊繃。
克制你的怒火，不要大喊「你竟敢！」你應該保持安靜，暫不做判斷，同時多提問，讓對方多說一些，直到你確定自己完全了解對方的意思後再說。
下次，試著以客觀的話語來降低衝突的強度，多以「傾聽」與「合作」來取代「戰爭」和「轟炸」這類字眼，例如用「與財務部合作，對我們雙方都有好處」取代「這是一場戰爭，我一定會贏過那些錙銖必較的傢伙」。
6.「你竟敢這樣說！」
許多經理人常發現，要聽進批評非常困難，只要上司、同事或員工說：「你非常不擅於…」或「你還要加強的地方是…」，馬上就全身神經緊繃。
克制你的怒火，不要大喊「你竟敢！」你應該保持安靜，暫不做判斷，同時多提問，讓對方多說一些，直到你確定自己完全了解對方的意思後再說。
即使你不同意對方的批評，回應時也不要帶著忿恨，而是說出能夠支持你的事實。
例如，一位經理的上司批評她最新的行銷活動是個「大失敗」，但她並沒有退縮或讓步，反而以平靜、帶點驚訝的語氣回答，「我以為，這個活動幫我們開發了五位新客戶。」儘管上司不認同，但她不斷提出新的事實，最後，終於使問題朝有利於她的方向解決。
7.「我知道得比你多！」
有些很嚴重的衝突，往往肇因於誰對誰錯的爭辯。
例如，一位經理的上司批評她最新的行銷活動是個「大失敗」，但她並沒有退縮或讓步，反而以平靜、帶點驚訝的語氣回答，「我以為，這個活動幫我們開發了五位新客戶。」儘管上司不認同，但她不斷提出新的事實，最後，終於使問題朝有利於她的方向解決。
7.「我知道得比你多！」
有些很嚴重的衝突，往往肇因於誰對誰錯的爭辯。
要是你認定你知道什麼對某人最好，但對方卻充耳不聞時，全世界的傾聽、耐心都沒有用。
所以，如果你和員工間出了問題，你必須試著從員工的角度，公平正確地描述問題，證明自己了解對方的觀點，這樣才能開始解決誰對誰錯的
爭議。
研究證明，說服員工相信的最有效方法，就是讓員工親口說、親身應用。
所以，如果你和員工間出了問題，你必須試著從員工的角度，公平正確地描述問題，證明自己了解對方的觀點，這樣才能開始解決誰對誰錯的
爭議。
研究證明，說服員工相信的最有效方法，就是讓員工親口說、親身應用。
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