2011年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度——芬蘭，只為了解開一個謎題：「一個有146年歷史的領導企業，怎能夠在4年時間，就瀕臨崩潰？」
當飛機越過俄國的聖彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍，都是有關於謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手機產業的領導者，每天有9億人通過它通話。因為它，手機開始真正走入普通人的生活。《新聞週刊》（Newsweek）曾如此評論：「因為它，未來是芬蘭人的天下。」
芬蘭傳奇正在消失……
債評近垃圾等級、地位將被三星取代
但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。
1 ) 數據一：跟2007年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌87％，還被台灣的宏達電超越。
2.) 數據二：諾基亞下調今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚 至 虧損。
3.) 數據三：諾基亞市佔率從2008年的4成以上，降到今日的25％。野村證券預估，連續14年的全球手機市佔冠軍地位，將在第二季被南韓三星電子（Samsung）取代，到第三季更會被蘋果（Apple）超越，跌至第三。
4.) 數據四：信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從「BBB+」下調至「BBB-」，即尚差一級就與垃圾級別看齊。
壹 諾基亞到底發生了什麼事？
為什麼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：「差的領導力、自滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論？大家只會說：因為太大，所以諾基亞無法應變，來不及推出智慧手機，在高階市場被蘋果的iPhone佔據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕的情況下，等於腹背受敵。
但，這就能解釋諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾托（Aalto）大學經濟學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：「我也很想知道，內部到底發生了什麼事情。」
1.) 輸在老大心態？錯！曾瀕臨破產，它戰戰 兢兢
走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。
拉斐歐不認為，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處於安逸。
我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地——諾基亞市（Nokia）的第一班火車。這裡，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅乾般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向世界。
「矽谷的創業者，一大開門就是佔全球5成的現成市場等在面前，而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，」1984年，諾基亞集團旗下的手機公司——諾基亞莫卑蓋（Nokia Mobira）首席執行官執行J.o.Nieminen說。
當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島（Factory island）時，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩下遠方三根冒著白煙，直沖天際的長煙囪提醒著人們，這裡就是諾基亞帝國的源起地。
諾基亞好不容易從這裡走了出去。
當年，諾基亞在這裡開始造紙行業，之後做橡膠輪胎，戰後發展衛生紙與電視機產業，最後進入網路電信產業。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產、CEO自殺的命運，最後依靠現任董事長歐里拉（Jorma Ollila）大刀闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。
「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求生存。」歐里拉不只一次對外強調。
坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待著，一天只有7班開往赫爾辛基的火車，這裡的鐵軌緊靠著大馬路，就如同台灣鄉村的小車站。小鎮的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他，聳了聳肩對我說：「他們總要自己想辦法Survive（存活）。」
2.) 輸在視野狹隘？錯！20年前就有行動網路概念
歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。
1.) 1990年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。
2.) 1996年，諾基亞推出智慧手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年， 諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。
3.) 2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。
早就看到趨勢，怎麼還是走向敗局？是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢？
3. ) 輸在技術落後？錯！觸控開發進程，和蘋果有得拚
「諾基亞真的有好多好的想法！」描述諾基亞產品行 銷史書籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作8年，負責諾基亞早期智慧手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。
他不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。
諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力將其化為戰場上的武器。「他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。」「他們殺掉了它！」Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。
所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯（Jyrki Ali Yrkk?）博士分享時，他搖頭對我說：「諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向（cost-driven），這些都是它的優點，只是，走得太遠了。（Goes too far）」
4.) 敗給「高效率控製成本」！隔絕競爭對手的高牆害慘自己
是優點，但走得太遠了？「最後，核心能力就會變核心障礙。」手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。
諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：「諾基亞1616型號手機已經成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、採購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機，與此同時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。」諾基亞能做到這點，靠的是高超的設計能力。
在手機開發時間平均需要1年的週期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數約為三百個，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。「其他競爭者（的備料量）是它的1.5倍。」一位手機業者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低採購成本。
精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個生產基地，有50個策略合作夥伴，單在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮。每個環節，都必須精確控制風險與成本。
但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆，卻困住了諾基亞自己！
當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛星城市艾斯普（Espoo）企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創下4成手機的市佔率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的CEO埃洛普（Stephen Elop），卻發出了一封內部備忘錄，他用這篇名為「燃燒的平臺」（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。
文章裏這樣寫道：「我們的競爭對手用來搶走市佔的並非是硬體產品，而是一套（有競爭力）的手機生態系統」「我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基亞，我們的平臺正燃賞蛞諗呀！」（編按：燃燒的平臺，是形容站在燃燒的石油平臺的工人，跳海，可能在15分鐘後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。）
5.) 追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。
諾基亞捨棄了觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的採購錯誤，都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。
6. ) 敗給「追求規模和速度」！拒絕客制化，失去美國市場
缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們是規模跟成功的犧牲者，」諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為了市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資源。
不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian，原因在於，除Symbian曾在市場有近8成的成功紀錄外，其另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬體一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。
而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。
7..) 最後，諾基亞連翻身的希望——新作業平臺MeeGo都失去。
「那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們集中了全球最好的軟體人才，大約60人。在赫爾辛基的大樓裏，我們是最重要、最神秘的計劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發生（Something is coming）。」一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。
但是，當2009年諾基亞做了組織改組後，情況開始出現變化。
諾基亞把設計團隊分成兩塊————裝置與服務，「兩邊軟體的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。」於是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。
「為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導？」我問。
「管理的主管罩不住技術的。他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。」他回答。
「你看這張照片，」他把電腦打開，照片裏，有六個人圍著在一起。
「這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。」
「這些人呢？」我隨口問。
「有三個已經離開。」
錯過MeeGo後，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣佈裁員，選擇與微軟（Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托（Vic Gunotra）批評：「兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。」因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握110億歐元的流動資產，要談倒閉還言之過早。
但是在另一個範式早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺258美元時，諾基亞只能賺10美元。
「是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。」芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在衝撞著。
1990年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，只專注專長的事情——手機，才得以存活？
8..) 當優勢變成絆腳石——面對新戰場，要有絕佳「忘記力」
如果不靠著這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機後，接著在1997年就成為全球手機霸主。
今日，若我們不能再僅依循自己的強項而行，那麼，又當何以適從？又怎麼能知道，自己的強項已經不適用於今日？這真是兩難的問題。 ( 新的競爭者帶來新的競爭優勢)
沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。
政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裏，甚至反而會成為束縛時，「忘記力（Unlearn）變得很重要。」他解釋，這就是「Unlearn」的新能力。《創新的紀律》（The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。 過去的管理學教導我們，在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢！
諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險，最後，成為一百分的輸家。
「擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。」臺大管理學院副院長李吉仁說。即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——岩石教堂，記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼，無暇看週遭的風景。
--原文: 出自技術在線
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